jueves, 30 de agosto de 2012

La Dualidad Enfoque-Dispersión

A veces nos recomiendan ser enfocados, y otras veces levantar la mirada y ver el panorama. Cuándo y cómo hacer cada cosa es otra de esas habilidades que tenemos que desarrollar para lograr controlar nuestro tiempo



Necesitamos ser enfocados cuando tenemos que poner la atención sobre un tema de cierto nivel de complejidad. Para alcanzar un comprensión al máximo de todos los detalles y vericuetos de un tema. Si no ponemos atención suficiente sobre una tarea determinada corremos el riesgo de hacerla mal o de manera incompleta. Si no somos capaces de controlar las interrupciones de nuestro Smartphone, el teléfono o nuestros compañeros de trabajo, difícilmente el resultado sea el que necesitamos conseguir.

Por otro lado debemos ser también capaces de ver el “panorama” para poder elegir el camino a seguir con suficiente inteligencia. Para que el camino sea el correcto, así como la forma de encararlo. Si no lo hacemos corremos el riesgo de hacer la tarea correcta para el objetivo incorrecto, o ejecutar perfectamente la metodologia incorrecta para el objetivo buscado. Un piloto de una aerolínea que no pueda armar con suficiente inteligencia un plan de vuelo, difícilmente pueda tener la responsabilidad de llevar una nave de pasajeros a buen puerto, por más que domine todas y cada una de las técnicas y maniobras de un Boeing o un Airbus.

 Esto es lo que entiendo como “Dualidad Enfoque-Dispersión”. Lo normal es que cuando uno está muy concentrado en una tarea pierde la visión de contexto. Ahí es cuando se recomienda de tanto en tanto levantar la cabeza y ver dónde estamos parados. Y viceversa, cuando estamos mirando el tema muy por arriba, en una etapa de planificación, se nos pierdan los detalles y se pierda la habilidad de prestarles atención, lo cual en el momento de realizar esa tarea puede provocar una pobre ejecución.

¿Se pueden hacer ambas cosas a la vez? Por supuesto que sí. Y es tan importante una aproximación como la otra.

Durante las primeras décadas del siglo XX, en el transcurso de la revolución de la física cuántica, surgió un concepto disruptivo: la dualidad onda/partícula.
Durante años se postuló que el electrón era una partícula. Hasta que se postuló y luego se verificó en ciertos experimentos que podía comportarse como una onda. El debate en la comunidad científica llegó a niveles altísimos, porque las implicancias (incluso filosóficas) de ésta definición no son menores. Y el concepto que terminó prevaleciendo es que el electrón se comporta como una partícula ante determinadas situaciones y como una onda ante otros.

Sin entrar en los detalles de la mecánica cuántica, que por supuesto no es el objeto de este artículo, el concepto que quiero expresar es que para lograr organizarnos y tener buenos resultados nuestra mente debe tener tanto la habilidad de concentrarse fuertemente en un tema (alto enfoque) como la de tener una visión de panorama (alta dispersión). Lo que uno ve a diario es que hay gente que tiene más habilidades en una u otra forma de trabajar, pero la capacidad de decidir cada modo según la conveniencia y hacerlo de manera efectiva distingue a las personas realmente organizadas y eficaces.



En general cuanta menor variación y capacidad de decisión hay, se tiende a ser más especializado. Hay un marco para este entorno. El problema con esta manera de actuar es que se pierde la visión de contorno. Mientras que el  problema de no saber enfocarse o concentrarse es la incapacidad de manejar ciertos temas con la profundidad que requieren.

La habilidad de planificarse uno mismo, y luego ejecutar esa planificación es en esencia la capacidad de poner la mente en un modo disperso primero, viendo todas las ramificaciones de un problema a cierta distancia, cubriendo tantos aspectos del mismo como se pueda, y una vez cerrada esa etapa pasar a un modo de ejecución, donde la concentración en lo que se hace es tan alta que cada tarea que se realiza obtiene el máximo posible de precisión.

El modo disperso nos permite imaginar alternativas, evaluarlas y ponerlas en un contexto, lo cual sumado a una correcta visión nos da un plan adecuado. El modo enfoque nos permite ver un tema con la suficiente completitud como para que no se pierdan detalles críticos. Muchas veces, especialmente en las actividades más complejas, la clave está en los detalles.

Debemos cultivar ambas habilidades. Tanto la de poder enfocarnos fuertemente en algo, como la de ver la “pintura completa”. Requiere esfuerzo y práctica, pero los resultados compensan largamente cualquier inversión en éste sentido.


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martes, 28 de agosto de 2012

Rincón del Lector


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El Rincón del Lector es una sección dedicada a comentar un poco más en profundidad sobre aquellos libros que me resultaron particularmente interesantes respecto de los temas que tratamos. 

Las obras que se mencionen en éstas reseñas pueden o no encontrarse luego en la lista de bibliografía recomendada.




jueves, 23 de agosto de 2012

Rincon del Lector - Metas, de Brian Tracy

Inauguramos una nueva sección en "ComoMeOrganizo", que llamaremos 


Rincon del Lector

La idea es comentar un poco más sobre libros que me resultaron particularmente interesantes respecto de los temas que tratamos. 

Los libros que aparezcan en éstas reseñas pueden o no aparecer luego en la lista de bibliografía recomendada. 

Empezaremos con un material que terminé recientemente. Metas, de Brian Tracy.



Empecemos por el principio. El libro se lee solo. La verdad es que es muy agradable su lectura y lo que más me atrajo fue la posibilidad de ver cómo encaraba este autor un tema al que asigno una importancia superlativa en la organización personal.



Y no me defraudó en una cantidad de aspectos. Empezando por ofrecer una abundante cantidad de preguntas para hacerse. Me sumo al pelotón de gente que afirma que son más importantes las preguntas que las respuestas, que debe empezarse por allí. Y Tracy nos ofrece en ésta obra una enorme cantidad de preguntas para encontrar nuestras propias respuestas. De todo tipo y sabor.



Las últimas etapas del libro se salen un poco del tema, e incluso aparece un capítulo relacionado con la organización personal. 



Mi única gran observación se relaciona con un enfoque un tanto "místico", en el cual se apunta a las fuerzas cósmicas del universo y su alineación cuando tenemos los objetivos claros. En lo personal soy un poco reticente a este tipo de aproximaciones, y mi formación académica juega un rol determinante en esto. A quien le guste este enfoque, seguramente no acordará con mi comentario. 



A quien no le guste el enfoque místico, le recomiendo de todas formas leer la obra porque sabiendo poner la distancia correcta hay unas cuantas perlas muy buenas y de fácil implementación.



En términos generales el libro me gustó mucho y espero poner en práctica muchas de sus recomendaciones.

miércoles, 15 de agosto de 2012

Habilidades - Negociación


Es paradójico, pero una de las habilidades más importantes para poder ser realmente muy productivo es la de ser un hábil negociador. Esta  habilidad social tiene un impacto tanto o más profundo que muchas de las herramientas, métodos infalibles y procesos que nos invaden a diario



Es interesante cómo una de las habilidades más relevantes de nuestra productividad es la de negociar, teniendo en cuenta que la mayor parte de la bibliografía relacionada con la productividad personal centra su atención en el uso de las herramientas y los procesos que las involucran.

Sin la habilidad de negociar, nuestra capacidad de hacer sería realmente baja. Esto puede resultar poco intuitivo porque en muchas ocasiones la realidad en la que las personas se mueven tiene incorporada los resultados de negociaciones previas de forma tácita.

Cuando uno recibe una asignación de trabajo por parte de un jefe, suele existir por ejemplo una negociación previa bajo la cual la disponibilidad del tiempo para hacer la tarea, los recursos asignados y la aceptación sobre la propia capacidad de realizar la tarea se hicieron en etapas previas. Con lo cual el problema se reduce (aparentemente) a ponerse a trabajar.

Para muchas actividades, esto es un hecho dado. No significa que la negociación no exista. La misma se desarrolla bajo otros términos. Así como un trabajador al entrar en una empresa queda bajo los términos de la legislación laboral del país en que se encuentra, sin esa estructura legal dicho trabajador tendría que haber “negociado”  y puesto en un contrato los términos y condiciones bajo los cuales se pondría a realizar su labor.

Si la tarea es bien conocida, es probable que esos términos en la relación no deban modificarse. Si la tarea cambia (y puede hacerlo en muchos aspectos), uno puede tratar de verla bajo los términos del contrato original o tratar de establecer los nuevos términos para desarrollarla. Cuando se carece de la habilidad de negociar, uno siempre se expone a perder el control de su tiempo.




Cuando nos interrumpen, y elegimos decir si o no al pedido, existe una negociación interna en la cual uno decide si la interrupción merece o no ser atendida. Y cuando decimos que no a algo, si lo hacemos de la manera incorrecta las consecuencias son palpables. Podemos perder una relación comercial, estropear una confianza laboral, etc.

Cada vez que nuestro calendario nos muestra un conflicto de horarios, deberemos negociar el cambio de horario de alguna de las actividades. Más allá de cuál sea la actividad impactada, hay que contar con el acuerdo de nuestras contrapartes para mover muchas de nuestros compromisos. Negociar mal los términos del cambio es equivalente a tener consecuencias negativas a posteriori.
Cuando le preguntamos a alguien “¿necesitas realmente que haga esto ahora?” en esencia estamos mostrando nuestra posición y al mismo tiempo nuestra predisposición a acordar un nuevo momento para darle la atención que nos reclama.

Así elijamos el mejor método de organización personal; así usemos la mejor herramienta informática (nuestra computadora portátil, nuestro iPad, un iPod, el Blackberry); una gran agenda Citanova o un producto Moleskine; una o veinte bandejas de entrada, o lo que sea. 
Si no sabemos negociar, nuestra productividad alcanzará un grado muy bajo porque no podremos sostener la dirección de nuestro esfuerzo al ser incapaces de negociar la disponibilidad y el uso de nuestro propio tiempo


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jueves, 9 de agosto de 2012

Multitarea vs Monotarea

Entre las habilidades que uno se ve forzado a desarrollar para mejorar la productividad personal está la habilidad de ser o no multitarea. Poner el enfoque en una cosa o en muchas al mismo tiempo “es la cuestión”.
Este es uno de esos temas de productividad personal bastante trillado. Mi intención aquí es contar mi perspectiva, esperando que alguno de los ángulos que uso para encarar este asunto sea de utilidad.

La “monotarea” equivale a poner un foco absoluto en lo que uno hace. Tiene muchos beneficios el lograr concentrarse con fuerza en un tema, porque en lo que respecta al objeto de la tarea se mejora la calidad y eficacia del trabajo.

Ahora la “multitarea”, entendiendo como tal la realización de múltiples tareas de manera simultánea, es una habilidad muy requerida en los tiempos que corren pero bastante difícil de dominar y con consecuencias importantes para nuestra salud (mental y física) si no se lo hace bien.

Para hacer multitarea en términos generales hay dos aproximaciones:

a)    Hacer más de una cosa al mismo tiempo



b)  Hacer una cosa a la vez, pero a intervalos relativamente cortos (fijos o variables) cambiar de tarea.



Como verán, cierta formación profesional se me cuela en ésta aproximación. Soy ingeniero, y mi especialidad es telecomunicaciones. Aquí ciertas tecnologías a las que me veo expuesto me generan una inclinación a ver el tema desde un ángulo muy concreto.

El concepto en cuestión se llama “Multiplexación” (Multiplexing en su versión inglesa). La idea es que se aprovecha un recurso escaso (una línea de comunicaciones por ejemplo) y se la aprovecha para establecer múltiples enlaces de manera simultánea. El caso Monotarea lo veo como el equivalente a tener una línea dedicada para comunicar dos puntos.

Si hacemos multitarea (o multiplexación siguiendo ésta aproximación), hay dos formas de encararlo. Se comparte el vínculo a intervalos de tiempo fijos (Time Division Multiplexing o TDM) o variables (Statistical Division Multiplexing o SDM).

Haciendo una analogía con la organización personal, hacer Time Division Multiplexing es el caso en el cual asignamos bloques fijos de tiempo en nuestro calendario. Su principal problema es que cuando uno de los usuarios (tarea) está desocupado, ese tiempo asignado se desperdicia. Como sistema de administración del recurso TDM es sencillo y en general funciona. Pero cuando lo que se tiene que manejar es de un nivel mayor o requiere algún tipo de adaptación, es un sistema poco eficaz.

Como alternativa, la asignación variable de tiempos (SDM) ofrece un mecanismo altamente adaptable que cambia el tiempo asignado según la conveniencia. Es el equivalente a tener la lista de tareas (área flexible de nuestra agenda) a disposición y asignar el tiempo por prioridad de las mismas o con algún criterio de orden. Requiere más administración

¿Es mejor ser Monotarea o Multitarea? Como siempre, depende de la actividad y de nuestra forma de trabajar.

Ciertas actividades requieren que las tareas se hagan en tiempos prefijados. Ser monotarea en esos momentos es crítico. Ejemplo: un piloto de avión en el momento del despegue o del aterrizaje. Ninguna otra tarea justifica apartar su atención de lo que está haciendo.

Las actividades gerenciales son por oposición crecientemente multitarea a medida que se crece en la jerarquía. Es normal tener que atender múltiples asuntos, de diversas fuentes y características, no siempre previsibles. La flexibilidad aquí manda, y la lista de tareas priorizada resulta el mejor auxiliar para poder lograr los objetivos sin perder el rumbo.

Y el mix también es posible y lo que más frecuentemente se da. Tener ciertas porciones de tiempo prefijadas y otras que se asignan con mayor flexibilidad. Dominar ambas es la mejor recomendación.

Cuando tenemos actividades fijas, es muy importante ser en esos períodos monotarea. Para maximizar nuestra atención y hacer la tarea con toda la energía necesaria. Eventualmente uno puede decidir convertir algo flexible en fijo, considerando que necesita condiciones esenciales de monotarea.


En estos tiempos que corren, cuando Smartphones, iPhones, iPads, Blackberry, email, SMS, y servicios de mensajes nos producen interrupciones permanentemente, tener la habilidad de fijar o flexibilizar tiempos a voluntad hace un diferencial que se nota cuando uno logra domar las herramientas. Los principios son siempre los mismos, sólo que hay que adaptarse a los tiempos modernos.

El tema es amplísimo, y esto es sólo una primera aproximación. Lo importante es dominar el arte de elegir cuando actuar en monotarea y cuando corresponde pasarse al modo múltiple. A mayor habilidad en ésta elección, mayor eficacia en nuestra actividad.
  

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jueves, 2 de agosto de 2012

Cuando el tiempo para pensar es escaso

¿Cómo me preparo para esos momentos en que el tiempo para pensar es escaso y lo que exige la situación es simplemente actuar? Las veces que nos enfrentamos a tomas de decisión repentina son aquellas en las que mucho de lo que hicimos para organizarnos con anterioridad cobra más valor.



Es cuando el tiempo para pensar resulta escaso cuando más valoramos todo el esfuerzo invertido en la planificación. Cuando no tenemos margen de seguridad para una segunda oportunidad todo el arsenal que preparamos con anterioridad cobra su verdadera dimensión.

No nos confundamos. Pensar antes de actuar es fundamental. No hay dudas. Una de las cosas que nos distingue de los animales es nuestra capacidad de análisis y discriminación racional. Pero cuando el tiempo apremia, tenemos que recurrir al famoso “estómago” para tomar la decisión. Y si en ese momento la información disponible es más completa, nuestra elección será probablemente más acertada. Cuánto más incompleta esté, correremos más riesgos de fallar.

Cuando el tiempo apremia no podemos darnos el lujo de detenernos a preparar complejos planes de trabajo, reformular los existentes ni analizar en profundidad la situación. Detenernos a reflexionar a conciencia el nivel de importancia de una tarea y todas las posibles consecuencias de realizarla en esas circunstancias es sencillamente imposible. Y tampoco es oportuno.

Por eso es tan importante que el sistema de organización personal este ordenado como norma. Porque muchas veces será necesario simplemente actuar con la información disponible, y allí el estado de nuestro calendario, la lista de tareas, el listado de contactos y la información actualizada de los proyectos tienen necesariamente que ser confiables. 

La revisión semanal que propone David Allen en “Getting Things Done” cumple el rol de ajustar clavijas luego de un cierto período, pero si nuestro nivel de actividad es lo suficientemente intenso puede no alcanzar a poner en caja la información a tiempo. El sistema de organización tiene que estar actualizado constantemente, y nuestros “procesos” cotidianos tienen que lograr ese cometido.

Los smartphones, tablets, netbooks y en general cualquier dispositivo electrónico móvil nos están poniendo la información muy a mano casi en cualquier circunstancia. Pero ésta debe estar digerida previamente y aplicada con inteligencia si debemos usarla en circunstancias críticas. Y debe ser consistente con un modo concreto de actuar. Un Blackberry con toda su integración a Microsoft Outlook carece de utilidad si uno no tiene la disciplina de por ejemplo programar con buen criterio las notificaciones en los tiempos correctos para llamar nuestra atención y no olvidar una actividad importante.



Como nadie sabe mejor que nosotros que tan al día está nuestro sistema de organización, en caso que no lo esté lo que ocurrirá es que tendremos incertidumbres que podríamos haber evitado, cuando ya son suficientes las normales. Y nuestro stress se incrementará en exceso porque internamente empezaremos a pensar en más consecuencias que las realmente involucradas. Esto último es el resultado de no tener en claro que alternativas son inviables, cuáles poco probables y cuáles son las de consecuencias poco relevantes.

La toma de decisión en escenarios de incertidumbre es todo un capítulo de casi cualquier programa de formación de cuadros ejecutivos. Pero en todos los casos, la recomendación de fondo es siempre la misma: reducir la incertidumbre incrementando la cantidad y, mucho más importante aún, la calidad de la información disponible.

La calidad de la información se mejora de dos formas.

a)  Consiguiendo más fuentes que corroboren la veracidad de la información disponible.

b)  Dedicando tiempo al análisis de la información. Poniendo “inteligencia” sobre los datos crudos.

Y esto no se puede hacer cuando un problema requiere una acción inmediata. Es como querer aprender defensa personal en el momento mismo de un atraco. Lo que no se sabe en ese momento no surgirá de la nada. En el mejor de los casos se dará algún que otro manotazo, pero éste será de dudosa efectividad y terminaremos poniendo en mayor riesgo nuestra vida.

Con más información y de mayor calidad, es posible una mejor evaluación de los riesgos de cada alternativa de acción, de manera tal de elegir la de mejor relación Costo/Beneficio.

En resumen, cuando el tiempo para pensar es escaso, el disponer de un sistema de organización fiable y efectivo hará una enorme diferencia en la calidad de nuestras decisiones. Es una inversión en administración personal que vale la pena y paga suculentos dividendos…


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