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Hora de Ejecutar

Una de las costumbres más frecuentes entre quienes se entusiasman con la planificación es nunca terminar con ella. Se la realiza una y otra vez perfeccionándola de manera continua. Hay un punto en que esta actividad se come nuestro tiempo productivo aún cuándo ya sea la hora de ejecutar.





“Los planes son sólo buenas intenciones
a menos que degeneren en trabajo duro

                                                                                  Peter Druker


Los procesos de planificación no son actividades que insuman poco tiempo. Sentarse a pensar por qué se va a hacer algo, cómo se lo hará y qué pasos se darán para alcanzar nuestros objetivos requiere una dedicación que en muchos casos puede resultar considerable.

Como mencionáramos en ¿Cuánta Planificación Necesitamos? ésta inversión de tiempo tiene que tener una justificación en relación con los beneficios que obtendremos. La regla general sería tratar de hacer el plan más sencillo posible en cada caso pero que permita cumplir con los objetivos.

Para complicarnos más el asunto, además sabemos que no hay plan que resista el primer contacto con la realidad. Lo que Von Clausewitz llamaba fricción en “De La Guerra” es la causa de tener muchas veces que adaptarnos rápidamente usando al máximo nuestra flexibilidad y otras tantas la razón de vernos obligados a revisar nuestros planes y reformularlos. A veces por completo.

Los planes nunca reflejarán completamente la realidad. No hay forma de que lo hagan. Servirán para mantenernos enfocados en nuestros objetivos; para que tengamos claro por qué hacemos las cosas qué estamos haciendo, y para permitirnos contrastar nuestros avances con lo que nos propusimos. Pero es claro que no podemos dedicar excesivo tiempo a la planificación.

Es importante que recordemos que hay un tiempo para todo. Hay un punto en que planificar una y otra vez sólo provoca que sigamos haciendo tareas administrativas en vez de hacer aquello por lo que nos ganamos la vida, sin aportar valor significativo a nuestro trabajo. Hay un tiempo para ejecutar. El tiempo de hacer.

Cuando se terminó la planificación, es el momento de enfocar nuestras energías en poner manos a la obra. En ese instante, es crítico confiar en nuestra planificación, y lo más importante que nos aportó ésta: el conocimiento adquirido al elaborarla. Cada idea, cada razonamiento y cada enumeración de pasos que dio forma al plan fue el resultado de un esfuerzo intelectual que si no lo ponemos en acción habrá sido realizado en vano.

Una vez que llegamos a ese punto lo único que tendremos que hacer es sencillamente “actuar”. Todas nuestras preferencias, nuestros valores, y las argumentaciones que dieron origen a las acciones que se deben poner en curso están claras. Es importante que no dudemos más y nos pongamos a hacer lo que ya decidimos.

Por otro lado, en muchísimas situaciones tiene más sentido que se actúe con celeridad en vez de elaborar planes muy precisos que no estén a tiempo para cuando deben ser ejecutados. En este caso, nuevamente la orientación a la acción hace una gran diferencia y nos permite alcanzar el resultado. Docenas de actividades tienen este tipo de dilemas, tales como los ejércitos, los médicos (especialmente los que se enfrentan a casos de vida o muerte en una guardia de emergencias) y los policías entre otros. Pero si prestamos atención nos daremos cuenta que en muchísimas situaciones es mucho más práctico y eficaz lanzarse a la acción con las dos o tres ideas básicas de cómo resolver el problema (lo cual en esencia representa un plan), que esperar a tener un documento que supuestamente garantice el éxito. Lo concreto es que no existe un plan que garantice nada, y mucho menos si éste no llega a tiempo para el momento de actuar.




Como bien decía el general George S. Patton


“Un buen plan, violentamente ejecutado, es mejor 
que un plan perfecto la semana siguiente.”


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Comentarios

  1. Dejo el link que no ha quedado activo
    http://es.workmeter.com/blog/bid/212814

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Duro con el problema, suave con las personas


Solemos olvidarnos que negociamos todo el tiempo. Cada una de esas interacciones en las cuales se te pide algo o tú exiges algún resultado son como “momentos de la verdad” ...


Es en esos momentos donde se define por un lado el curso de lo que estás haciendo y por el otro el clima interpersonal cotidiano en que te estarás desenvolviendo.

A Negociar...

La negociación es un proceso en el cual dos o más interlocutores intentan alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses y en el que cualquiera de las partes tiene la posibilidad de "decir que no".

En los ámbitos cotidianos como el trabajo o el hogar es común olvidarse lo importantes que son las habilidades de negociación, especialmente si no se trata de una de esos casos en que son planificadas como indican los buenos manuales:  escuchando con atención para entender los intereses de la otra parte, comunicando los propios y ofreciendo alternativas de mutuo beneficio.

Lo que no suele ocurrir es que las personas entiendan y asimilen la idea de que en realidad la negociación es un proceso cotidiano. A menos que vivan como ermitaños aislados en una montaña.

Uno de las recomendaciones más difundidas del arte de la negociación es el de evitar la personalización del problema. Enfocarse en la solución del conflicto, y no en los actores. 

En su reconocida obra “Sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton, los autores recomiendan enfáticamente “separar a las personas del problema”.


En esta línea de trabajo, una frase muy reconocida que lo resume bien y, a mi modo de ver, aplica aún mejor a nuestra problemática de productividad personal es:

“Duro con el problema, suave con las personas”


Permíteme explicar porqué creo que esto es de suma importancia para nuestra organización y productividad personal.

No personalices...

Siendo un hecho el que debamos interactuar con otros para hacer una tarea, el establecer las condiciones de realización de la misma es en los hechos una negociación en la cual se ponen en juego los intereses de ambas partes. Ya sea un cliente, un compañero de trabajo, un familiar o un amigo, cada uno presionará para obtener su propio resultado. Y nosotros haremos lo mismo.

La costumbre de personalizar los problemas es comprensible, porque somos humanos y asociamos rápidamente el inconveniente con la persona que lo plantea, con independencia de si tiene razón o no. Esto es una traba de mayor o menor nivel a nuestra capacidad de comprensión del escenario.

Lo que no debe ocurrir es que por ser suave con tu interlocutor y evitar el conflicto, el problema no sea tratado. Aquí es donde me desvío un poco del asunto de llegar a un acuerdo para caer más en el ámbito de la productividad.

Un problema no tratado, una decisión no tomada, significa “siempre” consecuencias no deseadas. Estas pueden impactarte en el corto plazo o en el largo, pero si por evitar el conflicto no tomas una decisión, como suele decirse, "tomas la peor decisión…"

Así que los problemas deben ser enfrentados. Puedes elegir el momento y el lugar, cuidar las formas y encontrar la mejor manera de tratarlos. Pero no hay peor actitud para obtener resultados y alcanzar objetivos que no tomar decisiones. Y las decisiones no podrás tomarlas si no enfrentas los problemas o los discutes abiertamente.

Crea un buen clima a tu alrededor

Crear el clima para este tipo de discusión franca, respetuosa y fuertemente interactiva no es necesariamente sencillo. Muchas veces requiere paciencia, saber cuándo contar hasta diez o simplemente tomarse el tiempo y la disciplina de pensar antes de hablar, sólo por mencionar algunas de las habilidades clave.

Para lograrlo de manera sostenida, lo mejor es asimilar buenos hábitos. Y entre los muchos que uno puede mencionar, como ser la buena educación, las maneras, el respeto por el interlocutor y el saber escuchar con atención, creo que el tomarse la costumbre de “despersonalizar los problemas" es uno de los de mayor impacto.



Esto tienes que hacerlo de manera inconsciente, porque en la vorágine diaria no tendrás el tiempo de pensar demasiado en detalles. Tendrás que hacerlo carne en tu  estilo de comunicación, y que te sea tan automático como el respirar. Porque detrás de la primera interacción en la que conviertas en personal el problema en pocos minutos podrás tener una nueva interacción en la cual el problema escalará aún con mayor velocidad.

Por supuesto, el convertir en hábito la frase “duro con el problema, suave con las personas” tiene muchos otros beneficios secundarios, pero que también nos interesan. 

Reduce el stress por ejemplo. Y sí; mejorar el clima social en tu entorno tiene un impacto significativo en tu calidad de vida, sobre todo si encima consigues los resultados que te propones.


En Resumen

Despersonaliza los problemas. Separa las personas del problema. Se duro con el problema y suave con las personas. Repítelo una y otra vez. Hazlo tan automático como el respirar y toma las decisiones que debas tomar...

  

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¿Agenda Electrónica o en Papel?

¿No sabes si invertir en una agenda electrónica o seguir con la de papel? Hay ventajas y desventajas en ambos casos...
La Raíz del Problema
Cuando uno trata de ver cómo se organiza, ésta decisión suele terminar influenciada por cuestiones económicas y hasta generacionales que van desde la más sencilla que es trabajar sobre papel, hasta las más elaboradas y costosas como un Microsoft Outlook sincronizado con un Smartphone y hasta con una Tablet.

Como regla general, soy partidario de inclinarse por “aquello que funcione”. Y punto!

Desde el estricto punto de vista de nuestra organización personal, si una simple agenda en papel resuelve el problema, no parece razonable gastar nuestro valioso dinero en un artefacto que encima hay que aprender a usar.

El conflicto viene cuando algo produce un cambio y nuestra forma de organizarnos se empieza a estrellar contra una nueva realidad. Cuando lo que hacemos deja de funcionar hay que adaptarse, y a veces esto nos lleva a pensar en usar algo "más elaborado”, por así decirlo.


Comienza mi derrotero

A lo largo de los años fui pasando por distintas etapas. Reconozco que la agenda de papel cubrió mis necesidades durante un cierto tiempo, pero el tener que andar pasando teléfonos de una agenda a otra cada nuevo año me resultaba una verdadera molestia. Sobre todo con esas agendas chicas que buscaba al principio para poner en el bolsillo del saco. 


Para aquellas personas que podían usar agendas con anillas que permiten apertura y cambio de hojas, éste por supuesto no era un problema.

Una de las cosas que me suelen decir quienes adoran las agendas en papel es el placer que les da tachar una actividad realizada y ver todas las que eliminaron al final del día. Un auto-regocijo que comprendo y hasta comparto, pero que a mí no me alcanza para volver al formato físico.


Para mí la agenda electrónica da un nivel de flexibilidad que no tiene punto de comparación. Por ejemplo con el manejo de los contactos, de lo único que uno debe preocuparse es de mantener actualizados los datos. Cuando empecé a usar mi primera agenda electrónica Casio, allá por mediados de la década del 90, esto fue un gran avance.

Cuando en 1998 empecé a usar una Palm III, la posibilidad de escribir con el sistema graffiti hizo que mi control de la agenda mejorara considerablemente. La única salvedad es que la escritura, a pesar de estar muy simplificada por hacerla a mano, me siguió conviniendo sobre la versión de software para computadora, el Palm Desktop. Si era muy necesario escribía en el dispositivo de bolsillo, pero por lo general con la PC me alcanzaba y sobraba.

Así seguí por años con las diferentes versiones de Palm que pasaron por mis manos. La última hasta me permitía sacar fotos y escuchar música, lo cual me liberaba de tener que comprarme un dispositivo adicional como el mp3. Ya tenía suficientes artefactos encima, y andar a lo Dilbert por la vida tampoco me entusiasma.

Pero es muy cierto que andar por la vida con un celular y una agenda electrónica por separado no era muy práctico. Por ejemplo para llamar a alguien tenía que buscar el número de teléfono para luego marcarlo en el teléfono móvil. A dos manos…


Y se hizo la luz

Temporalmente resolví el problema de los dos aparatos usando Bluetooth entre ambos, pero finalmente cuando en la empresa me asignaron un Blackberry, la evolución hacia el Smartphone se volvió "natural".

Simplemente escribo el nombre o el de la empresa, elijo el número telefónico y listo. Es un cambio enorme y parece mentira, pero cuando uno tiene que estar todo el día hablando telefónicamente con muchas personas esta simplificación tiene un enorme impacto. Si es en la calle más aún.

La otra gran ventaja que me trajo el Smartphone fue la sincronía con la carpeta de Microsoft Outlook, un estándar de mercado en el mundo corporativo. De repente el calendario tenía mucho sentido pasarlo a esta aplicación que hasta ese momento me resistía a usar. Es más, era de indudable valor el manejo inmediato de zonas horarias en las citas para conferencias telefónicas con otros países. Cuando uno trabaja con dos, tres o cuatro países simultáneamente, cada uno en una zona horaria diferente, créanme que esto es una “enorme” ventaja.

Se me seguían resistiendo las “tareas”. Tenía mi manejo de éstas aún en un software para Palm que apreciaba mucho: el Agenduz. Este me permitía usar el modelo  por cuadrantes basados en  “Urgente/Importante” que describe Stephen Covey en su excelente libro: 


Cuando recibí un curso sobre el uso de Outlook y me explicaron el manejo de tareas, citas, mensajes y contactos integrado en la misma plataforma tuve que dejar de resistirme a lo evidente.

Conclusión

Tenía en mis manos una plataforma demasiado poderosa que estaba desperdiciando miserablemente. Terminé de migrar a Outlook para potenciar aún más mi Smartphone aún pagando algunos costos sobre hábitos que tenía muy arraigados. Toda la inversión en tiempo que hice valió la pena y la verdad es que volvió con creces.

Desde entonces sigo muy bien organizado con mi Agenda Electrónica. Y difícilmente me puedan convencer algún día de volver al papel ...


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¿Puede ser Urgente pero No Importante?


La decisión de ejecutar o no una determinada tarea requiere que meditemos aunque sea de manera muy rápida sobre la conveniencia o no de hacerla. Sus niveles de urgencia e importancia son variables que podemos usar para realizar la elección. Ahora, si algo es urgente, ¿puede no ser importante?


De las técnicas para discriminar aquello que nos conviene hacer, una de las más reconocidas es la de asignar prioridades a cada una de las tareas y luego empezar por las más importantes siguiendo hacia las que lo son menos.

Algunas Maneras de Priorizar

He visto muchas formas de hacer esto, desde una asignación básica por “Alta/Media/Baja” (o 1/2/3), pasando por un incremento moderado de las prioridades por ejemplo hasta cinco (las antiguas agendas Palm permitían hacer esto), hasta listados con prioridades ilimitadas, donde uno ordena un listado asignando un número de prioridad a cada tarea en forma correlativa. Este último, con un modelo de listado de tareas de tipo GTD que crece exponencialmente con cosas por hacer, no me parece en lo personal un modelo de trabajo escalable.

Desde que leí “Los 7 Hábitos de la Gente AltamenteEfectiva” de Stephen Covey, adopté el criterio de analizar cada tarea bajo la conocida matriz de Urgencia e Importancia. Incluso llegué al punto de comprarme un software con el cual implementé precisamente esa matriz. El sistema resultó muy útil en muchos aspectos y fue realmente un salto de calidad en mi proceso de toma de decisiones.



El Conflicto entre lo "Urgente" y lo "Importante"

No obstante, siempre me quedaron algunos puntos grises con relación a la forma de implementación de la matriz. Cuando uno la aplica en el trabajo cotidiano, asignar la urgencia y la importancia de cada tarea no es un asunto menor. Entra a jugar la valoración personal. Y está bien que así sea, porque precisamente el uso de nuestro criterio individual es el único que nos permite asociar cada tarea con nuestros valores y objetivos. Así es como los alineamos.

Pero muchas veces se necesitan criterios objetivos para tomar esas decisiones. Cuando digo “objetivos” me refiero a que tengan algún carácter concreto, de manera tal que se minimicen las áreas grises. De no hacerlo, frecuentemente nos ocurrirá que asignaremos ciertas tareas a los cuadrantes equivocados, lo cual repercutirá en la ejecución de esa tarea y en la de las otras que compiten con ella por nuestro foco de atención.

Covey lo trata como que son aquellas tareas que las personas altamente efectivas “dejan ahogarse por inanición”. Y esto es precisamente así. A diario terminan en mis manos tareas que sé positivamente que no conducirán a nada, pero no puedo “no considerarlas” por cuestiones de diversa índole. En mi radar deben estar disponibles en caso que mi interpretación esté errada o que ocurra, como muchas veces, un cambio efectivo en la relevancia de la tarea. Antes no era importante y ahora pasó a serlo (es más frecuente de lo que uno creería).

El problema del III Cuadrante de la Matriz

El caso no tan claro es cuando hablamos de tareas “Urgentes” pero “No Importantes”. Este es un caso, el cuadrante III de la matriz, que sinceramente me ha traído bastantes problemas para administrarlo. La común  es que uno se concentra en el cuadrante I (Urgente/Importante) y luego pasa al cuadrante II (No Urgente/Importante). ¿Por qué? Por la sencilla razón de haberle asignado importancia "baja". Si no tiene importancia nuestra mente dice rápidamente “¿qué importa que sea urgente?, ¡vamos a lo importante!”

Cuando se entra en esa trampa, esas cosas empiezan a quedar tan colgadas como las que incluimos en el cuadrante IV (No Urgente/No Importante).




En esencia, la manera de que no queden pendientes las tareas urgentes es o ponerlas en el primer cuadrante o mandarlas "a la bolsa de gatos".

Resultado: el cuadrante III (Urgente/No Importante) deja de usarse. Y era lo que me pasaba precisamente. Era lo mismo que no tenerlo.

Si lo miramos desde otro ángulo, terminamos con tres (3) prioridades.

Alta: Quedó exclusivamente asociada al concepto de URGENCIA, integrando lo que Covey muestra como cuadrantes I y III

Normal: Las actividades del Cuadrante II. No son Urgentes pero es Importante hacerlas

Baja: No son Urgentes ni tampoco es Importante hacerlas.

Así encima se simplifica el análisis y la toma de decisiones. En vez de lidiar con cuatro categorías resuelvo mi asignación con sólo tres.

Si te pones a pensarlo con detenimiento, tiene su sentido. Si algo lo catalogamos de urgente, es porque tiene intrínsecamente un grado de importancia. Si no fuera así no tendría ningún objeto poner esfuerzo en realizarla y podríamos dejarla colgada.

En Resumen

Es cierto que muchas cosas son urgentes y su importancia es menor a otras cosas que tenemos en nuestra lista, pero si le asignamos la etiqueta de “Urgente” eso le cuelga simultáneamente la de "Importante". Hay que hacerla, y seguramente debe ser hecha antes que las tareas más relevantes o de mayor impacto en el largo plazo. Lo mejor es poner manos a la obra, sacárnosla de encima rápido de la mejor manera posible y pasar al siguiente nivel de prioridad, donde nos podremos enfocar con tranquilidad en las actividades más redituables.

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