jueves, 29 de noviembre de 2012

Actitud - Proactividad


La proactividad es otra de esas actitudes que merecen su lugar en el arsenal del profesional que quiere ser verdaderamente productivo. No alcanza con satisfacer los pedidos en tiempo y forma. Mover la maquinaria en la dirección correcta, sin necesidad de esperar a que se nos pida, tiene múltiples efectos beneficiosos




La proactividad es normalmente mencionada como una actitud de empuje, que motiva a la acción, muy propia de los líderes. Más allá de suscribir completamente a dicho concepto creo que la proactividad además juega un rol poderoso en la organización y productividad personal.

En primer lugar es la actitud esencial para alcanzar nuestras metas. Sin ella estaremos siempre reaccionando ante el mundo exterior, el cual puede o no estar alineado con nuestros objetivos. O seguimos nuestro plan, o estaremos siguiendo el de alguien más. Recuerden para qué nos metíamos en todo este lío de la organización y productividad personal…

Por otro lado, siendo un tipo de actitud que carece de estímulos externos directos (lo contrario es precisamente la reactividad), la persona proactiva define en buena medida su escenario de trabajo. Literalmente lo dibuja a su conveniencia. La proactividad genera entonces un incremento en nuestros grados de libertad de acción, nuestra tan mentada flexibilidad.

Hay dos variantes posibles de la actitud proactiva que son importantes de analizar.

La primera es el caso del mero “adelantamiento”. La experiencia forma a la intuición, y la previsión de un potencial escenario me permite advertir la conveniencia de determinado curso de acción con cierta antelación. No hubo estímulo directo, por cuanto mi acción simplemente está destinada a tratar con un futuro que preveo posible.

La acción adelantada me permitirá por un lado beneficiarme en caso de acertar con mi pronóstico, y por el otro prepararme mejor para actuar en el escenario que se presente. Como dice el viejo refrán, hombre precavido, vale por dos.

La segunda variante de proactividad es aquella que sencillamente “crea el futuro”. Aquí no hay ni estímulo directo ni indirecto (al menos no es indirecto en el sentido de un escenario previsible sobre mis intereses). Aquí es donde la existencia de metas claras junto a un plan en mente se juega el gran rol. La persona proactiva sabiendo a donde quiere ir, define los cursos de acción que la llevan al lugar deseado. A alcanzar sus objetivos. Y aquí es donde puede considerarse que los grados de libertad alcanzados son los máximos. Quien actúa desde ésta variante de proactividad es capaz de definir casi completamente su curso de acción. Y la gran ventaja de trabajar en este modo es la capacidad de elegir aquellos que maximicen la eficiencia y la eficacia con los recursos disponibles.

Como pueden ver, la proactividad es otra de esas actitudes que ayudan poderosamente a incrementar nuestra productividad personal, no sólo llevándonos con fuerza hacia nuestros objetivos sino incrementando enormemente nuestros grados de libertad (flexibilidad) al permitirnos elegir a nuestra conveniencia y con antelación los escenarios, acciones y herramientas más convenientes para que pongamos en juego.





Enlaces Relacionados 

jueves, 22 de noviembre de 2012

Interrupciones-Sólo valen dos excusas

Cuando uno se pone a pensar cuáles son las interrupciones aceptables, se encuentra con que en realidad la mayoría de las veces son pocas las que merecen realmente que dejemos lo que estamos haciendo. A decir verdad revisando un poco, encuentro sólo dos excusas válidas para aceptar que una interrupción me saque de mi plan.




Tengamos en claro que cuando recibimos una interrupción, se pone en juego el proceso de toma de decisiones interno. Y si no tomamos la decisión, el mundo exterior nos la impondrá a pesar de nuestros planes. Así parece que lo mejor es que analicemos si aceptar o no la interrupción de la mejor manera posible.

Si alguien nos interrumpe, está claro que para esa persona el problema justifica la interrupción. A nadie le gusta quedar como un molesto ni anda por ahí perdiendo su propio tiempo en sacar a otros de su trabajo. Su personal percepción del valor de la necesidad puede no coincidir con la nuestra. Y aquí por supuesto es donde empiezan los conflictos.

Debemos recordar que las valoraciones son “siempre” subjetivas. No hay una categorización universal de prioridades, ni las que existen son fijas e inmutables. Estamos hablando de un escenario que en esencia es caótico, y que en última instancia se va a resolver de una u otra forma por medio de una negociación directa o por efecto del poder relativo de las partes.

Así que lo primero que uno debe hacer al momento de recibir una interrupción es decidir si la misma justifica el apartarse de lo que uno está haciendo.

La primera excusa aceptable es que algo sea prioridad absoluta. Algo tan urgente e importante para el grupo o para mis propios intereses que no quepa ninguna duda que todo lo demás debe ser dejado de lado. Esto ocurre con cierta frecuencia sin duda, pero no es ni debería ser la regla.

La segunda excusa que podemos considerar es que lo que se me solicita pueda ser resuelto en menos de dos minutos. La verdad es que ponerse a discutir con alguien o tener que pasar por decirle que ahora no lo podemos atender cuando lo que nos pide puede ser resuelto en menos de dos minutos no justifica el esfuerzo y la energía necesarios para sostener una negación.

Si la respuesta es que no, lo siguiente es entender las posibles consecuencias o repercusiones del decir que “NO”.

Ustedes me dirán que si ya decidí que la interrupción no es lo suficientemente importante como para aceptarla es porque ya evalué internamente las consecuencias. Bueno, es cierto hasta un determinado punto. Porque mi primera evaluación de la importancia casi siempre va a estar relacionada con la ejecución de mis planes y los objetivos que me propongo alcanzar.

Lo que digo es que muchas veces necesitamos hacer una segunda pasada, para entender las consecuencias de decir que no. Esas que a primera vista son independientes de nuestros planes pero que en forma indirecta pueden terminar afectándolos. En última instancia siempre voy a evaluar esas consecuencias en relación con mis intereses, pero es más común de lo que parece tener que aceptar una interrupción simplemente porque la cadena de eventos que se pueden disparar detrás de una negación afectará mi actividad en mayor o en menor medida.

El ejemplo más obvio es el típico jefe que interrumpe con una tontería (o que al menos nosotros evaluamos su interrupción así) que va incluso en contra de sus propias directivas. Por más que el aceptarle la interrupción no sea correcto desde el punto de vista de los objetivos (incluso de los del jefe), el no aceptarle la interrupción no es opción porque en una segunda pasada de análisis sabemos inmediatamente las consecuencias de no responder un pedido suyo.

A veces esto pasa con clientes difíciles, compañeros de trabajo ineficaces en posiciones de poder o incluso ciertos familiares o amigos.

Lo que es verdaderamente difícil de sostener es que una diga “ahora no puedo”, y ni siquiera escuche lo que le tienen que decir. En el mejor de los casos se pueden preparar barreras físicas, que aunque limiten no sean imposibles de saltar como cuando nos apartamos a un espacio algo más aislados. Pero tampoco podemos hacer eso demasiado tiempo, porque pocas vidas pueden darse el lujo de escapar de la realidad mucho tiempo sin consecuencias adversas.




Como decíamos anteriormente, sólo existen dos posibles casos de interrupción que tiene sentido aceptar. Cuando la urgencia e importancia de la misma es relevante a mis objetivos e intereses, y cuando resolverla me toma tan poco tiempo que no se justifica sostener la negación. Para todos los otros casos, un “NO” dicho de manera amable o una rápida negociación para postergar la interrupción a conveniencia mutua parecen ser las opciones más recomendables para continuar nuestro camino.


Enlaces Relacionados 

jueves, 15 de noviembre de 2012

Duro con el problema, suave con las personas


Solemos olvidarnos que negociamos todo el tiempo. Cada una de esas interacciones en las cuales se te pide algo o tú exiges algún resultado son como “momentos de la verdad” ...




Es en esos momentos donde se define por un lado el curso de lo que estás haciendo y por el otro el clima interpersonal cotidiano en que te estarás desenvolviendo.

A Negociar...

La negociación es un proceso en el cual dos o más interlocutores intentan alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses y en el que cualquiera de las partes tiene la posibilidad de "decir que no".

En los ámbitos cotidianos como el trabajo o el hogar es común olvidarse lo importantes que son las habilidades de negociación, especialmente si no se trata de una de esos casos en que son planificadas como indican los buenos manuales: entendiendo los intereses de la otra parte, comunicando y ofreciendo alternativas de mutuo beneficio.

Lo que no suele ocurrir es que las personas entiendan y asimilen la idea de que en realidad la negociación es un proceso cotidiano. A menos que vivan como ermitaños aislados en una montaña.

Uno de las recomendaciones más difundidas del arte de la negociación es el de evitar la personalización del problema. Enfocarse en la solución del conflicto, y no en los actores. 





En su reconocida obra “Sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton, los autores recomiendan enfáticamente “separar a las personas del problema”.


En esta línea de trabajo, una frase muy reconocida que lo resume bien y, a mi modo de ver, aplica aún mejor a nuestra problemática de productividad personal es:

“Duro con el problema, suave con las personas”

Permíteme explicar porqué creo que esto es de suma importancia para nuestra organización y productividad personal.

No personalices...

Siendo un hecho el que debamos interactuar con otros para hacer una tarea, el establecer las condiciones de realización de la misma es en los hechos una negociación en la cual se ponen en juego los intereses de ambas partes. Ya sea un cliente, un compañero de trabajo, un familiar o un amigo, cada uno presionará para obtener su propio resultado. Y nosotros haremos lo mismo.

La costumbre de personalizar los problemas es comprensible, porque somos humanos y asociamos rápidamente el inconveniente con la persona que lo plantea, con independencia de si tiene razón o no. Esto es una traba de mayor o menor nivel a nuestra capacidad de comprensión del escenario.

Lo que no debe ocurrir es que por ser suave con tu interlocutor y evitar el conflicto, el problema no sea tratado. Aquí es donde me desvío un poco del asunto de llegar a un acuerdo para caer más en el ámbito de la productividad.

Un problema no tratado, una decisión no tomada, significa “siempre” consecuencias no deseadas. Estas pueden impactarte en el corto plazo o en el largo, pero si por evitar el conflicto no tomas una decisión, como suele decirse, "tomas la peor decisión…"

Así que los problemas deben ser enfrentados. Puedes elegir el momento y el lugar, cuidar las formas y encontrar la mejor manera de tratarlos. Pero no hay peor actitud para obtener resultados y alcanzar objetivos que no tomar decisiones. Y las decisiones no podrás tomarlas si no enfrentas los problemas o los discutes abiertamente.

Crea un buen clima a tu alrededor

Crear el clima para este tipo de discusión franca, respetuosa y fuertemente interactiva no es necesariamente sencillo. Muchas veces requiere paciencia, saber cuándo contar hasta diez o simplemente tomarse el tiempo y la disciplina de pensar antes de hablar, sólo por mencionar algunas de las habilidades clave.

Para lograrlo de manera sostenida, lo mejor es asimilar buenos hábitos. Y entre los muchos que uno puede mencionar, como ser la buena educación, las maneras, el respeto por el interlocutor y el saber escuchar con atención, creo que el tomarse la costumbre de “despersonalizar los problemas" es uno de los de mayor impacto.



Esto tienes que hacerlo de manera inconsciente, porque en la vorágine diaria no tendrás el tiempo de pensar demasiado en detalles. Tendrás que hacerlo carne en tu  estilo de comunicación, y que te sea tan automático como el respirar. Porque detrás de la primera interacción en la que conviertas en personal el problema en pocos minutos podrás tener una nueva interacción en la cual el problema escalará aún con mayor velocidad.

Por supuesto, el convertir en hábito la frase “duro con el problema, suave con las personas” tiene muchos otros beneficios secundarios, pero que también nos interesan. 

Reduce el stress por ejemplo. Y sí; mejorar el clima social en tu entorno tiene un impacto significativo en tu calidad de vida, sobre todo si encima consigues los resultados que te propones.


En Resumen

Despersonaliza los problemas. Separa las personas del problema. Se duro con el problema y suave con las personas. Repítelo una y otra vez. Hazlo tan automático como el respirar y toma las decisiones que debas tomar...

  

Enlaces Relacionados


jueves, 8 de noviembre de 2012

Como priorizar cuando no hay urgencias

Es fácil tomar decisiones cuando hay urgencias. Cuando algo se debe hacer ya mismo, es inútil perder el tiempo en analizar si otra cosa tiene más importancia, porque lo urgente le quita tiempo a lo importante. Pero si no hay urgencias, ¿con qué criterio decidimos?



La toma de decisiones es un proceso complejo, que involucra tanto los aspectos racionales como emocionales de los individuos. Por lo general se dice que cuanto más racional es el proceso decisorio, se esperan mejores resultados.

Cuando tenemos urgencias, el factor racional en cierta medida se bloquea. La urgencia nubla el razonamiento, porque la inminencia de una consecuencia, buena o mala, impacta en nuestra capacidad de ver otra cosa y realizar la discriminación

Pero ¿cómo tomar decisiones si no hay urgencias? ¿Cómo elegir entre alternativas de igual prioridad si no tenemos un elemento para discriminar de una manera clara?

Aquí es cuando suele pasar lo que David Allen llama “poner en juego el estómago”. La decisión empieza a pasar por factores como la preferencia personal, el tiempo que me puede tomar hacerlo, la cantidad de tiempo disponible y la energía disponible entre muchas otras. Incluso cosas insólitas como el si me gusta o no el tono usado por quien me pidió algo podrían jugar algún rol en la elección.

Entendamos que cuando no hay que tomar decisiones urgentes, el juego cambia “radicalmente”. Y éste puede ser un arte interesante de dominar, porque puede hacer LA diferencia.

Claramente la habilidad para tomar decisiones en situaciones críticas, manteniendo la frialdad para actuar y enfrentando con firmeza los costos de los caminos elegidos es un “activo” para cualquier profesional. En términos generales, hace la diferencia entre un gerente de poca monta y un directivo de alto nivel.

Pero si lo único que hace una persona es resolver y actuar sobre urgencias, es en esencia “un bombero”. Puede ser el mejor bombero, pero su especialidad es “apagar incendios”, no alcanzar determinados objetivos.

Como los incendios en cualquier actividad existen, la habilidad es necesaria y el saber aplacar urgencias con eficacia y eficiencia debería llevarnos con rapidez al siguiente  estadio que es un estado mental de mayor control de la situación. Si no hay urgencias, entonces podemos trabajar “tranquilos”. Y cuando digo “tranquilos” por supuesto que no me refiero a que nada nos preocupe, sino a que eliminamos el foco de stress. Nadie puede vivir las 8 o 12 hs de una jornada laboral estresado permanentemente. Tarde o temprano su cuerpo y su mente sienten el impacto.

Si entonces logramos con frecuencia entrar en una zona de prioridades “normales” tendremos que elegir con sabiduría aquello que nos conviene hacer. Aquí la matriz de Eisenhower promovida por Steven Covey cobra dimensión. Podremos operar sobre las cosas “verdaderamente importantes”.

¿Cómo discriminaremos las cosas verdaderamente importantes? Contrastándolas con nuestros objetivos. Y ahí se rebela el valor de haber planificado, identificado nuestras metas y visualizado nuestros resultados deseados. Creo sin lugar a dudas que el primer filtro de relevancia para elegir conviene que sea precisamente ese. Hacer aquellas cosas que están alineadas con nuestras verdaderas metas. Las que me hacen avanzar un paso más hacia mi visión.

Supongamos ahora que tenemos dos tareas importantes para hacer. Dos cosas que realmente queremos o necesitamos que se hagan e imaginemos también que tienen el mismo grado de importancia. La pregunta es entonces ¿cuál elegimos hacer primero?
Mi respuesta: cualquiera. Es irrelevante cual elijamos si tienen la misma importancia y si el factor tiempo dejó de jugar un rol en el nivel de urgencia. En este caso, seguir dando vueltas para elegir es literalmente perder el tiempo. Para mí lo que hay que hacer allí es tomar una cualquiera, ejecutarla, y luego tomar la segunda y también liquidarla.



Hay otro caso interesante. Nuevamente dos tareas. El nivel de urgencia es bajo o inexistente. La importancia es similar, pero el tiempo necesario para realizar una tarea es más largo que el de la otra.
En este caso mi opinión es que conviene volver a revisar el factor tiempo, no tanto por la urgencia como por la disponibilidad física. Y aquí veo dos alternativas. Una, donde una de las tareas dispone de tiempo suficiente, mientras que la otra lo tiene en un nivel ajustado (o a veces escaso).

Recordemos la importancia de hacernos las preguntas correctas. ¿La tarea debe ser realizada YA? Y ninguna de las dos responde afirmativamente esa pregunta, porque debemos recordar que el caso partió de la inexistencia de “urgencia”. Pero la importancia debe ser vista desde otro ángulo si el tiempo disponible para la ejecución es escaso para una tarea y no para la otra. Conclusión, el nivel de prioridad es mayor para la tarea con menor tiempo disponible de ejecución, aún cuando no es urgente.

Variantes que se salen del clásico “urgente o importante” hay muchísimas. Estos pocos ejemplos intentan destacar la necesidad de asumir criterios racionales para administrar mejor nuestro bien más preciado: el tiempo.


Enlaces Relacionados