viernes, 28 de diciembre de 2012

¿Cuando es Imprescindible Priorizar?

Si bien saber priorizar es fundamental, también es cierto que no en todos los casos es completamente necesario. Pero entonces… ¿Cuándo es imprescindible priorizar?



Como comentamos oportunamente, saber priorizar es fundamental porque muy frecuentemente no podremos hacer todo lo que se nos pone delante ni aquello que queremos o nos gustaría hacer.

En algunas situaciones las consecuencias visibles de elegir hacer una cosa de manera preferente a otra no son lo suficientemente relevantes. A pesar de que éste escenario no es el más frecuente en el ajetreado mundo que vivimos, por lo menos para mortales con aspiraciones normales de vida y de progreso, puede darse, y se puede considerar que a los efectos prácticos en esos caso seleccionar una tarea entre otras no requiere más esfuerzo intelectual que el de arrojar una moneda a cara o cruz.

Salvado el caso excepcional mencionado en el párrafo anterior, me parece importante resaltar aquellos casos en los que no priorizar sencillamente no es opción.

A mi modo de ver, resulta imprescindible priorizar en los siguientes casos:

  • Limitación de Espacio:

Cuando se produce un conflicto entre objetivos o intereses mutuamente excluyentes.

El ejemplo más claro que uno puede mostrar sobre este caso es cuando un individuo tiene dos actividades que deben ser realizadas en el mismo momento, pero en lugares físicamente distantes. Si se hace una, claramente se excluye a la otra. Resulta obvio que la persona debe tomar una decisión porque las leyes de la física no le permiten resolver esta disyuntiva sin pagar un costo (la actividad que se deja de hacer).

  •  Limitación de Tiempo:

Cuando el tiempo disponible para lo que debemos o queremos hacer no alcanza.

En este caso la persona podría físicamente realizar las dos actividades en el lugar físico que se encuentra, pero el tiempo disponible no es suficiente. Esta es la situación más frecuente por el cual uno termina haciendo administración de su tiempo, el cual como dijimos varias veces es un bien escaso por naturaleza. Nuevamente se pagará el costo de la tarea que no pueda ser realizada porque sus consecuencias son menos relevantes que la tarea elegida.  

En el medio de los extremos entre la necesidad imperiosa de priorizar y la de la falta de necesidad de hacerlo, por supuesto hay una cantidad enorme de situaciones que caen en el medio.

La regla general es que debemos priorizar, sencillamente porque asumir  que no hay consecuencias no es realista. Siempre las hay. Lo que puede ocurrir es que a los efectos prácticos éstas sean imperceptibles en el momento y lugar que nos encontramos, y en ese preciso instante elegir una tarea antes que otra puede resultar irrelevante. Pero en un tiempo posterior, esas dos tareas pueden no tener la misma relevancia. Recordemos que el mundo es un entorno dinámico, y lo que en un momento no es importante, al siguiente sí puede serlo.



Por supuesto la decisión de cuánto esfuerzo se debe invertir en priorizar depende de cada uno. Lo ideal es disponer siempre de un método de trabajo lo suficientemente flexible para adaptarse a esos entornos cambiantes con fluidez y que refleje lo mejor posible nuestra siempre subjetiva valoración de la importancia “relativa”. De esa manera nuestro proceso interno de toma de decisión elabora la información con mayor velocidad y libera tiempo y energía para hacer las cosas que sí debemos hacer. Aquellas por las que nos pagan…



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jueves, 20 de diciembre de 2012

Metas - Que se Vean

Mucha literatura pone énfasis en la definición de metas, pero no toda abunda en aspectos críticos de cómo formularlas. Uno de esos es el de que las metas sean “visualizables” para que la mente las fije más fácilmente y las interiorice con fuerza.



La característica fundamental de una meta es la capacidad de brindarnos dirección. Un rumbo concreto hacia el cual apuntar nuestras acciones.

El mayor problema con el tema de las metas se presenta con aquellas que están mal formuladas. Hacerse las preguntas correctas; identificar cosas verdaderamente importantes; proponerse cosas realistas. Hay varios aspectos a tener cuenta en lo referente a lo que debe contener una meta.

Por ejemplo, podemos usar la la tradicional y no poco conocida regla mnemotécnica “SMART”. Usando esta regla, un objetivo debe ser:

Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time Based

Me atrevo a recomendar un ejercicio adicional muy sano para la definición de objetivos. Qué estos sean “visualizables”.

En su libro “Metas”, Brian Tracy tiene todo un capítulo dedicado a la visualización. Y con mucha razón afirma:

“La característica más común de los líderes a todos los niveles a través de todos los tiempos, es “la visión”.

Cuando soy capaz de imaginar el objetivo como si lo hubiera concretado, tengo una imagen que me sirve de guía. Es un elemento muy poderoso que favorece la toma de decisión en los procesos intermedios. Si fui capaz de darle forma mental a mi objetivo, podré actuar con más rapidez y decisión ante los cambios de rumbo que me imponga la realidad para volverlos a su cauce.

Dentro del método SMART este punto se refiere al primer punto “Specific”. Entiendo perfectamente que sea más genérico hablar de un objetivo específico que de uno visualizable. A veces cuesta cierto esfuerzo “ver” el resultado. Pero para ser honesto, las más de las veces es posible imaginar un elemento concreto y/o palpable de cuál es el resultado que estamos buscando.

La imaginación humana es una herramienta muy poderosa. Incluso para resolver temas relacionados con la memorización de palabras absolutamente abstractas hay técnicas que recomiendan el uso de la visualización. Cuánto más loca sea la imagen más sencilla será su retención por parte de nuestro cerebro. Una retención superior dará más fuerza al objetivo y una clara idea del objetivo a obtener.

En aras de obtener una imagen nítida de nuestro objetivo, hay una pregunta sencilla que nos puede simplificar la tarea.

¿Cuál sería el producto “entregable” que representaría haber alcanzado mi meta?

Podemos estar hablando de un documento escrito, una presentación, un archivo, un plano, un diseño, etc. Cuanto más concreto mejor. Cualquier cosa que pueda ser visualizable y tangible ayuda a convertir en más específica y definida cualquier meta.

No estamos hablando de un ejercicio necesariamente sencillo. Significa tener la habilidad de dar forma mentalmente a un futuro que puede o no ser conocido. Pero es un esfuerzo que vale la pena. Sólo el hecho de dedicarle tiempo a ésta “creación” mental puede generar un impulso determinante capaz de llevarnos directo a nuestro objetivo. Y cuanto más deseable sea ese objetivo, si somos capaces de verlo en nuestra mente, con más fuerza nos abocaremos a su alcance.




  

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jueves, 6 de diciembre de 2012

Rincón del Lector: Tráguese ese Sapo, de Brian Tracy

Acabo de terminar de leer un libro muy recomendable para organizarse de manera productiva. Tráguese ese Sapo, de Brian Tracy es una sana lista de recomendaciones sobre cómo encarar con decisión cuestiones importantes pero que evitamos hacer por múltiples motivos.




La verdad es que un poco por haber leído Metas, también de Brian Tracy, tenía un poco de prejuicio sobre encarar la lectura de “Tráguese ese Sapo”. Las constantes apelaciones del autor en la primera obra que encaré a las fuerzas del universo sencillamente me retenían de iniciar la faena.

Dicho lo anterior, puedo decir que el libro es “altamente recomendable” para mejorar significativamente una cantidad de aspectos relevantes de la productividad personal. Y lo mejor de todo es que lo hace de una manera muy didáctica y efectiva para transmitir las ideas, como ya pude observar de mi lectura previa. Los capítulos están muy bien organizados, y son cortos. Es un tipo de lectura llevadera que hace que el libro se recorra muy rápido, casi sin esfuerzo. Es más, es tan bueno que he decidido incluirlo en mi lista de Bibliografía Recomendada.

Vayamos entonces a la cuestión del contenido. Como muchos de los lectores de este blog saben, para mí saber priorizar es fundamental. La elección de cuáles acciones se deben anteponer a otras es decisiva en lo que hace a la calidad y resultados de nuestro trabajo, así como en una buena administración del bien más escaso que todos disponemos: nuestro tiempo.

Tracy enfoca el problema de la priorización de las tareas más importantes, las de mayor repercusión en nuestro trabajo. Y como muchas veces éstas son las más feas de encarar, por lo tediosas y largas o porque sencillamente no nos gusta hacerlas aún sabiendo que son importantes, el las llama “Sapos”.

Y nos dice sin ambigüedades: viejo, si quiere ser realmente productivo, “tráguese ese sapo a la primera y de una vez de ser posible”, y luego pase a otras cosas. Quitado el sapo del medio, la perspectiva del resto de su día cambia radicalmente.

Más allá que la recomendación es excelente, el autor le pega de paso a otro tema importante. La tan mentada “procrastinación”. Esa que hace que retrasemos las cosas que sabemos que debemos hacer. Si uno adopta la filosofía de tragarse los sapos de una y a la primera de cambio, no puede menos que terminar pegándole un tiro en la frente a la procrastinación.

Por supuesto la obra abunda en muchas otras recomendaciones, muy buenas en general. Como todo, a cada uno le pueden servir unas más que otras.

Especial mención quisiera hacer sobre el capítulo 5, el cual da un método de priorización que me parece terriblemente efectivo. Mi sugerencia es en general trabajar con hasta tres (3) prioridades, pero su método ABCDE merece ser considerado y seguramente a mucha gente le puede resolver de manera práctica como asignar orden a las listas de tareas, ya sean “largas o cortas”.

Un componente interesante en lo personal fue que se trató de la compra y lectura de mi primer ebook. No digan nada. Ya sé que vengo atrasado. Me siguen gustando los libros tangibles, pero decidí comprarme un iPad entre otras cosas para poder aventurarme en la experiencia de la lectura digital, y ésta fue la primera.





En esencia el libro es un compacto de excelentes recomendaciones sobre aspectos actitudinales para mejorar nuestros resultados, pero termina de paso ofreciendo técnicas sencillas (mis preferidas) y efectivas (las prefiero aún más) de organización personal. Creo sinceramente que es uno de esos libros que no debería faltar en la biblioteca personal de nadie que quiera mejorar su productividad.


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jueves, 29 de noviembre de 2012

Actitud - Proactividad


La proactividad es otra de esas actitudes que merecen su lugar en el arsenal del profesional que quiere ser verdaderamente productivo. No alcanza con satisfacer los pedidos en tiempo y forma. Mover la maquinaria en la dirección correcta, sin necesidad de esperar a que se nos pida, tiene múltiples efectos beneficiosos




La proactividad es normalmente mencionada como una actitud de empuje, que motiva a la acción, muy propia de los líderes. Más allá de suscribir completamente a dicho concepto creo que la proactividad además juega un rol poderoso en la organización y productividad personal.

En primer lugar es la actitud esencial para alcanzar nuestras metas. Sin ella estaremos siempre reaccionando ante el mundo exterior, el cual puede o no estar alineado con nuestros objetivos. O seguimos nuestro plan, o estaremos siguiendo el de alguien más. Recuerden para qué nos metíamos en todo este lío de la organización y productividad personal…

Por otro lado, siendo un tipo de actitud que carece de estímulos externos directos (lo contrario es precisamente la reactividad), la persona proactiva define en buena medida su escenario de trabajo. Literalmente lo dibuja a su conveniencia. La proactividad genera entonces un incremento en nuestros grados de libertad de acción, nuestra tan mentada flexibilidad.

Hay dos variantes posibles de la actitud proactiva que son importantes de analizar.

La primera es el caso del mero “adelantamiento”. La experiencia forma a la intuición, y la previsión de un potencial escenario me permite advertir la conveniencia de determinado curso de acción con cierta antelación. No hubo estímulo directo, por cuanto mi acción simplemente está destinada a tratar con un futuro que preveo posible.

La acción adelantada me permitirá por un lado beneficiarme en caso de acertar con mi pronóstico, y por el otro prepararme mejor para actuar en el escenario que se presente. Como dice el viejo refrán, hombre precavido, vale por dos.

La segunda variante de proactividad es aquella que sencillamente “crea el futuro”. Aquí no hay ni estímulo directo ni indirecto (al menos no es indirecto en el sentido de un escenario previsible sobre mis intereses). Aquí es donde la existencia de metas claras junto a un plan en mente se juega el gran rol. La persona proactiva sabiendo a donde quiere ir, define los cursos de acción que la llevan al lugar deseado. A alcanzar sus objetivos. Y aquí es donde puede considerarse que los grados de libertad alcanzados son los máximos. Quien actúa desde ésta variante de proactividad es capaz de definir casi completamente su curso de acción. Y la gran ventaja de trabajar en este modo es la capacidad de elegir aquellos que maximicen la eficiencia y la eficacia con los recursos disponibles.

Como pueden ver, la proactividad es otra de esas actitudes que ayudan poderosamente a incrementar nuestra productividad personal, no sólo llevándonos con fuerza hacia nuestros objetivos sino incrementando enormemente nuestros grados de libertad (flexibilidad) al permitirnos elegir a nuestra conveniencia y con antelación los escenarios, acciones y herramientas más convenientes para que pongamos en juego.





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jueves, 22 de noviembre de 2012

Interrupciones-Sólo valen dos excusas

Cuando uno se pone a pensar cuáles son las interrupciones aceptables, se encuentra con que en realidad la mayoría de las veces son pocas las que merecen realmente que dejemos lo que estamos haciendo. A decir verdad revisando un poco, encuentro sólo dos excusas válidas para aceptar que una interrupción me saque de mi plan.




Tengamos en claro que cuando recibimos una interrupción, se pone en juego el proceso de toma de decisiones interno. Y si no tomamos la decisión, el mundo exterior nos la impondrá a pesar de nuestros planes. Así parece que lo mejor es que analicemos si aceptar o no la interrupción de la mejor manera posible.

Si alguien nos interrumpe, está claro que para esa persona el problema justifica la interrupción. A nadie le gusta quedar como un molesto ni anda por ahí perdiendo su propio tiempo en sacar a otros de su trabajo. Su personal percepción del valor de la necesidad puede no coincidir con la nuestra. Y aquí por supuesto es donde empiezan los conflictos.

Debemos recordar que las valoraciones son “siempre” subjetivas. No hay una categorización universal de prioridades, ni las que existen son fijas e inmutables. Estamos hablando de un escenario que en esencia es caótico, y que en última instancia se va a resolver de una u otra forma por medio de una negociación directa o por efecto del poder relativo de las partes.

Así que lo primero que uno debe hacer al momento de recibir una interrupción es decidir si la misma justifica el apartarse de lo que uno está haciendo.

La primera excusa aceptable es que algo sea prioridad absoluta. Algo tan urgente e importante para el grupo o para mis propios intereses que no quepa ninguna duda que todo lo demás debe ser dejado de lado. Esto ocurre con cierta frecuencia sin duda, pero no es ni debería ser la regla.

La segunda excusa que podemos considerar es que lo que se me solicita pueda ser resuelto en menos de dos minutos. La verdad es que ponerse a discutir con alguien o tener que pasar por decirle que ahora no lo podemos atender cuando lo que nos pide puede ser resuelto en menos de dos minutos no justifica el esfuerzo y la energía necesarios para sostener una negación.

Si la respuesta es que no, lo siguiente es entender las posibles consecuencias o repercusiones del decir que “NO”.

Ustedes me dirán que si ya decidí que la interrupción no es lo suficientemente importante como para aceptarla es porque ya evalué internamente las consecuencias. Bueno, es cierto hasta un determinado punto. Porque mi primera evaluación de la importancia casi siempre va a estar relacionada con la ejecución de mis planes y los objetivos que me propongo alcanzar.

Lo que digo es que muchas veces necesitamos hacer una segunda pasada, para entender las consecuencias de decir que no. Esas que a primera vista son independientes de nuestros planes pero que en forma indirecta pueden terminar afectándolos. En última instancia siempre voy a evaluar esas consecuencias en relación con mis intereses, pero es más común de lo que parece tener que aceptar una interrupción simplemente porque la cadena de eventos que se pueden disparar detrás de una negación afectará mi actividad en mayor o en menor medida.

El ejemplo más obvio es el típico jefe que interrumpe con una tontería (o que al menos nosotros evaluamos su interrupción así) que va incluso en contra de sus propias directivas. Por más que el aceptarle la interrupción no sea correcto desde el punto de vista de los objetivos (incluso de los del jefe), el no aceptarle la interrupción no es opción porque en una segunda pasada de análisis sabemos inmediatamente las consecuencias de no responder un pedido suyo.

A veces esto pasa con clientes difíciles, compañeros de trabajo ineficaces en posiciones de poder o incluso ciertos familiares o amigos.

Lo que es verdaderamente difícil de sostener es que una diga “ahora no puedo”, y ni siquiera escuche lo que le tienen que decir. En el mejor de los casos se pueden preparar barreras físicas, que aunque limiten no sean imposibles de saltar como cuando nos apartamos a un espacio algo más aislados. Pero tampoco podemos hacer eso demasiado tiempo, porque pocas vidas pueden darse el lujo de escapar de la realidad mucho tiempo sin consecuencias adversas.




Como decíamos anteriormente, sólo existen dos posibles casos de interrupción que tiene sentido aceptar. Cuando la urgencia e importancia de la misma es relevante a mis objetivos e intereses, y cuando resolverla me toma tan poco tiempo que no se justifica sostener la negación. Para todos los otros casos, un “NO” dicho de manera amable o una rápida negociación para postergar la interrupción a conveniencia mutua parecen ser las opciones más recomendables para continuar nuestro camino.


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jueves, 15 de noviembre de 2012

Duro con el problema, suave con las personas


Solemos olvidarnos que negociamos todo el tiempo. Cada una de esas interacciones en las cuales se te pide algo o tú exiges algún resultado son como “momentos de la verdad” ...




Es en esos momentos donde se define por un lado el curso de lo que estás haciendo y por el otro el clima interpersonal cotidiano en que te estarás desenvolviendo.

A Negociar...

La negociación es un proceso en el cual dos o más interlocutores intentan alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses y en el que cualquiera de las partes tiene la posibilidad de "decir que no".

En los ámbitos cotidianos como el trabajo o el hogar es común olvidarse lo importantes que son las habilidades de negociación, especialmente si no se trata de una de esos casos en que son planificadas como indican los buenos manuales: entendiendo los intereses de la otra parte, comunicando y ofreciendo alternativas de mutuo beneficio.

Lo que no suele ocurrir es que las personas entiendan y asimilen la idea de que en realidad la negociación es un proceso cotidiano. A menos que vivan como ermitaños aislados en una montaña.

Uno de las recomendaciones más difundidas del arte de la negociación es el de evitar la personalización del problema. Enfocarse en la solución del conflicto, y no en los actores. 





En su reconocida obra “Sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton, los autores recomiendan enfáticamente “separar a las personas del problema”.


En esta línea de trabajo, una frase muy reconocida que lo resume bien y, a mi modo de ver, aplica aún mejor a nuestra problemática de productividad personal es:

“Duro con el problema, suave con las personas”

Permíteme explicar porqué creo que esto es de suma importancia para nuestra organización y productividad personal.

No personalices...

Siendo un hecho el que debamos interactuar con otros para hacer una tarea, el establecer las condiciones de realización de la misma es en los hechos una negociación en la cual se ponen en juego los intereses de ambas partes. Ya sea un cliente, un compañero de trabajo, un familiar o un amigo, cada uno presionará para obtener su propio resultado. Y nosotros haremos lo mismo.

La costumbre de personalizar los problemas es comprensible, porque somos humanos y asociamos rápidamente el inconveniente con la persona que lo plantea, con independencia de si tiene razón o no. Esto es una traba de mayor o menor nivel a nuestra capacidad de comprensión del escenario.

Lo que no debe ocurrir es que por ser suave con tu interlocutor y evitar el conflicto, el problema no sea tratado. Aquí es donde me desvío un poco del asunto de llegar a un acuerdo para caer más en el ámbito de la productividad.

Un problema no tratado, una decisión no tomada, significa “siempre” consecuencias no deseadas. Estas pueden impactarte en el corto plazo o en el largo, pero si por evitar el conflicto no tomas una decisión, como suele decirse, "tomas la peor decisión…"

Así que los problemas deben ser enfrentados. Puedes elegir el momento y el lugar, cuidar las formas y encontrar la mejor manera de tratarlos. Pero no hay peor actitud para obtener resultados y alcanzar objetivos que no tomar decisiones. Y las decisiones no podrás tomarlas si no enfrentas los problemas o los discutes abiertamente.

Crea un buen clima a tu alrededor

Crear el clima para este tipo de discusión franca, respetuosa y fuertemente interactiva no es necesariamente sencillo. Muchas veces requiere paciencia, saber cuándo contar hasta diez o simplemente tomarse el tiempo y la disciplina de pensar antes de hablar, sólo por mencionar algunas de las habilidades clave.

Para lograrlo de manera sostenida, lo mejor es asimilar buenos hábitos. Y entre los muchos que uno puede mencionar, como ser la buena educación, las maneras, el respeto por el interlocutor y el saber escuchar con atención, creo que el tomarse la costumbre de “despersonalizar los problemas" es uno de los de mayor impacto.



Esto tienes que hacerlo de manera inconsciente, porque en la vorágine diaria no tendrás el tiempo de pensar demasiado en detalles. Tendrás que hacerlo carne en tu  estilo de comunicación, y que te sea tan automático como el respirar. Porque detrás de la primera interacción en la que conviertas en personal el problema en pocos minutos podrás tener una nueva interacción en la cual el problema escalará aún con mayor velocidad.

Por supuesto, el convertir en hábito la frase “duro con el problema, suave con las personas” tiene muchos otros beneficios secundarios, pero que también nos interesan. 

Reduce el stress por ejemplo. Y sí; mejorar el clima social en tu entorno tiene un impacto significativo en tu calidad de vida, sobre todo si encima consigues los resultados que te propones.


En Resumen

Despersonaliza los problemas. Separa las personas del problema. Se duro con el problema y suave con las personas. Repítelo una y otra vez. Hazlo tan automático como el respirar y toma las decisiones que debas tomar...

  

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jueves, 8 de noviembre de 2012

Como priorizar cuando no hay urgencias

Es fácil tomar decisiones cuando hay urgencias. Cuando algo se debe hacer ya mismo, es inútil perder el tiempo en analizar si otra cosa tiene más importancia, porque lo urgente le quita tiempo a lo importante. Pero si no hay urgencias, ¿con qué criterio decidimos?



La toma de decisiones es un proceso complejo, que involucra tanto los aspectos racionales como emocionales de los individuos. Por lo general se dice que cuanto más racional es el proceso decisorio, se esperan mejores resultados.

Cuando tenemos urgencias, el factor racional en cierta medida se bloquea. La urgencia nubla el razonamiento, porque la inminencia de una consecuencia, buena o mala, impacta en nuestra capacidad de ver otra cosa y realizar la discriminación

Pero ¿cómo tomar decisiones si no hay urgencias? ¿Cómo elegir entre alternativas de igual prioridad si no tenemos un elemento para discriminar de una manera clara?

Aquí es cuando suele pasar lo que David Allen llama “poner en juego el estómago”. La decisión empieza a pasar por factores como la preferencia personal, el tiempo que me puede tomar hacerlo, la cantidad de tiempo disponible y la energía disponible entre muchas otras. Incluso cosas insólitas como el si me gusta o no el tono usado por quien me pidió algo podrían jugar algún rol en la elección.

Entendamos que cuando no hay que tomar decisiones urgentes, el juego cambia “radicalmente”. Y éste puede ser un arte interesante de dominar, porque puede hacer LA diferencia.

Claramente la habilidad para tomar decisiones en situaciones críticas, manteniendo la frialdad para actuar y enfrentando con firmeza los costos de los caminos elegidos es un “activo” para cualquier profesional. En términos generales, hace la diferencia entre un gerente de poca monta y un directivo de alto nivel.

Pero si lo único que hace una persona es resolver y actuar sobre urgencias, es en esencia “un bombero”. Puede ser el mejor bombero, pero su especialidad es “apagar incendios”, no alcanzar determinados objetivos.

Como los incendios en cualquier actividad existen, la habilidad es necesaria y el saber aplacar urgencias con eficacia y eficiencia debería llevarnos con rapidez al siguiente  estadio que es un estado mental de mayor control de la situación. Si no hay urgencias, entonces podemos trabajar “tranquilos”. Y cuando digo “tranquilos” por supuesto que no me refiero a que nada nos preocupe, sino a que eliminamos el foco de stress. Nadie puede vivir las 8 o 12 hs de una jornada laboral estresado permanentemente. Tarde o temprano su cuerpo y su mente sienten el impacto.

Si entonces logramos con frecuencia entrar en una zona de prioridades “normales” tendremos que elegir con sabiduría aquello que nos conviene hacer. Aquí la matriz de Eisenhower promovida por Steven Covey cobra dimensión. Podremos operar sobre las cosas “verdaderamente importantes”.

¿Cómo discriminaremos las cosas verdaderamente importantes? Contrastándolas con nuestros objetivos. Y ahí se rebela el valor de haber planificado, identificado nuestras metas y visualizado nuestros resultados deseados. Creo sin lugar a dudas que el primer filtro de relevancia para elegir conviene que sea precisamente ese. Hacer aquellas cosas que están alineadas con nuestras verdaderas metas. Las que me hacen avanzar un paso más hacia mi visión.

Supongamos ahora que tenemos dos tareas importantes para hacer. Dos cosas que realmente queremos o necesitamos que se hagan e imaginemos también que tienen el mismo grado de importancia. La pregunta es entonces ¿cuál elegimos hacer primero?
Mi respuesta: cualquiera. Es irrelevante cual elijamos si tienen la misma importancia y si el factor tiempo dejó de jugar un rol en el nivel de urgencia. En este caso, seguir dando vueltas para elegir es literalmente perder el tiempo. Para mí lo que hay que hacer allí es tomar una cualquiera, ejecutarla, y luego tomar la segunda y también liquidarla.



Hay otro caso interesante. Nuevamente dos tareas. El nivel de urgencia es bajo o inexistente. La importancia es similar, pero el tiempo necesario para realizar una tarea es más largo que el de la otra.
En este caso mi opinión es que conviene volver a revisar el factor tiempo, no tanto por la urgencia como por la disponibilidad física. Y aquí veo dos alternativas. Una, donde una de las tareas dispone de tiempo suficiente, mientras que la otra lo tiene en un nivel ajustado (o a veces escaso).

Recordemos la importancia de hacernos las preguntas correctas. ¿La tarea debe ser realizada YA? Y ninguna de las dos responde afirmativamente esa pregunta, porque debemos recordar que el caso partió de la inexistencia de “urgencia”. Pero la importancia debe ser vista desde otro ángulo si el tiempo disponible para la ejecución es escaso para una tarea y no para la otra. Conclusión, el nivel de prioridad es mayor para la tarea con menor tiempo disponible de ejecución, aún cuando no es urgente.

Variantes que se salen del clásico “urgente o importante” hay muchísimas. Estos pocos ejemplos intentan destacar la necesidad de asumir criterios racionales para administrar mejor nuestro bien más preciado: el tiempo.


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miércoles, 31 de octubre de 2012

Rincón del Lector-Steve Jobs, por Walter Isaacson


Las biografías siempre han sido mi debilidad. Soy curioso por naturaleza y entender los motivos y pasiones de los grandes hombres de la historia siempre ha sido uno de mis intereses. Steve Jobs es uno de esos personajes que creo haber comprendido un poco mejor luego de leer la excelente biografía que preparó Walter Isaacson.



Hoy me toca contarles de un libro que  acabo  de terminar. La biografía de Steve Jobs que escribió Walter Isaacson por encargo del mismísimo fundador de Apple.

Hay muchos aspectos que uno puede analizar de una biografía, pero lo primero que quiero destacar es la calidad del producto en cuanto a lo literario. Es un texto que da verdadero placer leerlo, y que relata de una manera sorprendentemente amena la vida de un personaje complejo y a la vez fascinante del  mundo tecnológico moderno. Y más mérito aún es el lograr una biografía amena en un texto de más de 700 páginas.

Estoy en el mercado de la electrónica desde hace más de 25 años, y muchos de esos se los dediqué al negocio de la computación en algunas de las marcas más reconocidas. No cabe duda que Jobs siempre fue uno de esos personajes que flotaba en el ambiente, a pesar de haberme desenvuelto sin interrupciones en el mundo creado detrás de la PC de IBM y el dominio de los sistemas operativos de Microsoft. Sobre Apple, todos en mi ambiente sobreentendíamos que creaban productos para un nicho de mercado selecto, el de los creativos, donde el diseño gráfico jugaba un rol fundamental.

Dejo en claro en este preciso instante que jamás en mi vida manipulé una Mac y que sólo recientemente me involucré con los productos de la nueva generación de Apple, cuando me decidí a probar la experiencia iPad, a la vez que una de mis hijas se compró un iPod. Es un hecho que la cultura del genérico compatible PC está fuertemente arraigada en mí.

Aclarado mi origen “pagano” a todos los fanáticos de Apple y su legado, quiero decir que el libro de Walter Isaacson es un producto digno de Steve Jobs. Una excelente obra, impecablemente escrita, y desde ya bien traducida al español, que es la versión que cayó en mis manos. Rompe rápidamente con el prejuicio que instintivamente lo asalta a uno al leer una biografía hecha por encargo del protagonista. Lo primero que el lector espera es no encontrar menos que alabanzas a las virtudes y por supuesto un ocultamiento hasta comprensible de los defectos.

Si alguien esperaba leer ese tipo de biografía, Isaacson lo va a defraudar. Realmente explora al personaje en una cantidad de facetas tan amplia que muchos de los defectos expuestos del personaje difícilmente hubieran sido escritos en el libro de tratarse de una autobiografía. Y parece que Jobs se expuso abiertamente a esta “intensa exploración”.

Tampoco quiero pecar de crédulo asumiendo que están plasmados todos los puntos flojos del fundador de Apple. Pero hay algunos aspectos de su vida privada que si hubiera sido yo sencillamente no hubiera permitido publicarlos simplemente como una cuestión de proteger mi intimidad y la de mi familia.

Evidentemente Jobs tuvo la intención de dejar un mensaje. Léase por donde se quiera toda la intención de este personaje es siempre comunicar, lo que en el fondo es una de sus aspectos más exitosos como líder corporativo y de equipos de desarrollo. Su encargo a Isaacson fue ese, y creo sinceramente  que lo cumplió con creces.

Volcándonos a los aspectos de la organización y productividad personal que uno puede extraer de éste líder, la lectura del libro es un permanente recordatorio sobre la capacidad de enfoque que tenía. Era capaz de filtrar cualquier cosa que no tuviera que ver con sus objetivos, y se mantenía decidido y firme en sostener esa posición.

Esa capacidad de enfocarse no menguaba su habilidad para adaptarse a entornos cambiantes, haciendo gala de una flexibilidad que no muchos líderes son capaces de poner en juego. Es más, EL lideró esos cambios y los demás terminaron teniendo que seguirlo.

Su compromiso con la excelencia creo que a esta altura no tiene discusión. Cualquiera que tiene en sus manos uno de sus productos sabe la enorme distancia en la calidad entre algo de Apple y la de cualquier otro fabricante de productos similares.

Enfoque, flexibilidad, simplicidad; compromiso con la excelencia. La importancia de hacerse las preguntascorrectas. Algunos de los rasgos característicos de Steve Jobs que tienen que ver con la organización y la productividad personal y que pueden verse en acción con excelentes ejemplos en la biografía escrita por Walter Isaacson. Decididamente un texto para recomendar para cualquier profesional que quiera superarse día a día.


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